Tại sao 90% công ty áp dụng các chương trình đổi mới đều thất bại hoặc đạt kết quả không như mong muốn?
Con số này không phải chỉ riêng cho một quốc gia hay một ngành nghề cụ thể, mà gần như là một con số chung cho tất cả các doanh nghiệp đang hoạt động. Chỉ có một số ít công ty khi áp dụng các chương trình cải tiến đạt được hiệu quả như mong muốn, có thể kể đến như Toyota, GE, Boeing, những doanh nghiệp này có lịch sử hình thành và kinh nghiệm cải tiến lâu đời.Một số công ty tập đoàn khác đạt được khá nhiều lợi ích về mặt kinh tế, tuy nhiên sau đó lại tạo ra rất nhiều vấn đề mà không thể giải quyết nổi, những ví dụ này cũng không phải ít, điển hình là Motorola, nơi khai sinh của hệ thống Six sigma, tuy nhiên hiện tại đã bán mình cho gã khổng lồ Google. Còn rất nhiều công ty khác chưa áp dụng, hoặc mới bắt đầu áp dụng các hoạt động cải tiến nhưng không đạt hiệu quả như mong muốn, để rồi phải đóng cửa công ty, kết thúc hoạt động kinh doanh, số lượng công ty này không hề nhỏ, số công ty dừng hoạt động sau 5 năm phải đến hơn 50%.
Vậy làm thế nào để đánh giá hoạt động cải tiến của công ty?
Nếu một doanh nghiệp mà không có bất kỳ hoạt động nào thuộc về quản trị đổi mới, hoặc cải tiến, thì chắc chắn doanh nghiệp đó đang sống dựa trên thương hiệu quá khứ, hoặc đang phát triển organic trên 1 trending nào đó của thị trường. Những doanh nghiệp này bắt buộc phải xây dựng cho mình một chương trình cải tiến trước tiên.
Nếu doanh nghiệp đã triển khai hoạt động cải tiến đổi mới, thì làm thế nào để đánh giá hiệu quả của hoạt động đổi mới đó. Nếu chỉ áp dụng rập khuôn bất kỳ chương trình cải tiến nào mà không hiểu được các nguyên tắc cốt lõi của nó thì việc áp dụng chắc chắn chỉ mang lại hiệu quả tức thời hoặc mang tính hình thức.
Một trong những yếu tố được quan tâm khi triển khai cải tiến cũng như đánh giá hiệu quả của hoạt động cải tiến có thể dựa trên mức độ tập trung các hoạt động cải tiến của công ty vào một trong hai yếu tố, Process (quy trình) và People (con người).
Một công ty quá tập trung vào process mà bỏ qua yếu tố con người, điểm dễ nhận thấy là các chương trình cải tiến thường tập trung rất nhiều vào phần “cost”, chi phí, tiết kiệm. Trong khi một công ty quá tập trung vào People (con người) thì hầu như mức độ hài lòng của nhân viên rất cao, nhưng khi sau một thời gian hoạt động thì quy trình trở nên lạc hậu so với đối thủ và dần trở nên yếu thế, không thể cạnh tranh nổi, ví dụ cho các trường hợp này thì rất nhiều, sự phá sản của Kodax, sự nổi lên của các công ty như Uber, Grab, Airbnb…
Để đảm bảo hoạt động đổi mới và cải tiến hướng đến sự phát triển bền vững, một trong cơ sở đánh giá đơn giản nhất đó là sự cân bằng giữa các hoạt động cải tiến hướng về Process & People. Có thể đánh giá theo đồ thị sau đây.
Một công ty đạt được sự cân bằng lý tưởng về Process và People, có khả năng thích ứng với sự thay đổi cực cao, có đội ngũ nhân sự kỷ luật, linh hoạt, có sự liên kết giữa lãnh đạo cao nhất của công ty cũng như tầng lớp nhân viên bên dưới (cân bằng top-to-bottom & bottom up), có quy trình kinh doanh (business process) cạnh tranh, linh hoạt và dễ dàng thay đổi để thích ứng với sự thay đổi về thị hiếu cũng như yêu cầu ngày càng cao và khác nhau của khách hàng.
Về quan điểm triết học phương Đông, sự cân bằng giữa People & Process giống như sự cân bằng giữa Âm và Dương, bất kỳ sự thái quá hay thiên lệch nào cũng đều dẫn đến kết quả không như ý.
Nếu một chương trình cải tiến không đạt được sự cân bằng này thì chắc chắn chưa thể là một chương trình thực sự hoàn chỉnh và có hiệu quả lâu dài.
___Written by lean4vn___
